Leider wird in der Praxis das Vertriebscontrolling lange nicht so professionell angewendet, wie es in zahlreichen Veröffentlichungen vorgeschlagen wird. Das liegt sicherlich auch daran, dass mit dem Wort Vertriebscontrolling immer noch an Kontrolle anstatt an Steuerung gedacht wird. Die meisten Unternehmen führen nur ein operatives vergangenheitsorientiertes Controlling mit Kennzahlen wie Umsatz, Kosten und Gewinn durch, an ein strategischen Controlling ist da nicht zu denken.

Das Resümee von Dieter Moll lautet „Vertrieb wird oft noch recht hemdsärmelig geführt. Die einen kennen die Instrumente und wenden sie an. Die anderen denken sich:  ‚Solange der Umsatz stimmt, passt schon alles‘ und wollen gar nicht so genau wissen, wie es läuft.“ Dieter Moll ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachbereich Technischer Vertrieb des VDI.  Dabei wird es Vertriebsmitarbeitern oft gar nicht so leicht gemacht, zu verstehen, was läuft. IT-Systeme die mit Vertriebscockpits Ergebnisse und Erwartungen visualisieren, spielen immer noch eine eher untergeordnete Rolle im Vertrieb.

„Der Vertrieb lebt nicht vom Umsatz. Der Vertrieb lebt von Ergebnissen“, so Horst Rittenbruch, Geschäftsführer von NTN Wälzlager. NTN orientiert sich an monetären Kennzahlen wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch an persönlichen Zielen wie Neukundenanzahl und Marktanteilen, Einführung von neuen Produkten oder Messeauftritte.

Hierfür ist natürlich eine CRM-Lösung, wie SAP Business ByDesign sie bietet, nötig. So bietet SAP Business ByDesign Vertriebsleitern, dank einer vollintegrierten Vertriebsplanung, die Möglichkeit genaue Vertriebsziele festzulegen und fortlaufend zu überwachen. Auf diese Weise können die Vertriebsziele, die Prognosen sowie die Erlöse im Auge behalten und bei Bedarf angepasst werden. Mögliche Dimensionen nach denen die Planwerte aufzuschlüsseln sind, könnten beispielsweise Kunde, Vertriebsmitarbeiter, Produkt, Produktkategorie oder Verkaufsabteilungen sein. Zudem kann der Vertriebsleiter die Vertriebsplanung für alle Organisationshierarchien verwenden, um Planwerte und Istwerte zu aggregieren. Die definierten Planwerte können den abgerechneten Auftragswerten (Umsatz), aber auch den Auftragseingängen und den Werten der Verkaufschancen (Opportunity-Pipeline) gegenüber gestellt werden. Somit sind nicht nur vergangenheitsbezogene Werte sondern auch in Zukunft gerichtet Werte verfügbar. Die folgende Abbildung zeigt wie die Vertriebsziele zuerst pro Mitarbeiter in Excel gepflegt und anschließend nach SAP Business ByDesign synchronisiert werden, um daraufhin die Vertriebsziele mit den Nettowerten der Kundenaufträge, der Auftragseingänge sowie der Opportunity-Pipeline zu vergleichen.

Sowohl Vertriebsleiter als auch Vertriebsmitarbeiter können sich zudem jederzeit ihre eigene Vertriebspipeline darstellen lassen und diese komfortable analysieren. Die folgende Abbildung zeigt z. B. die erwarteten Aufträge pro Quartal und stellt diese den eigenen Zielen gegenüber.

Somit hat man seine Ziele stets im Blickfeld und kann stets nachvollziehen ob  die Pipeline ausreichend gefüllt ist oder ob entsprechende Maßnahmen ergriffen werden müssen. Ein weiterer bereits integrierter Bericht ist die Opportunity-Pipeline, die Pipeline zeigt, sortiert nach den unterschiedlichen Phasen des Vertriebsprozesses, welche Werte die einzelnen Verkaufschancen haben und ob die Laufzeit in Plan, langsam oder stagnierend ist. In unserem Beispiel gibt es die Phasen Identifizieren, Qualifizieren, Nutzenargumentation, Angebot, Entscheidung, Abschluss. Die Anzahl und Benennung der Phase ist dabei natürlich frei konfigurierbar.

Es gilt festzuhalten, dass vorgefertigte Vertriebslösungen, wie SAP Business ByDesign sie bietet, vor allem unerfahrenen Anwendern, durch vordefinierte Prozesse und fertigen Berichten auf Basis von Best-Practices, die Chance auf eine effiziente Einführung und schnellen Nutzen bieten. Somit können mittelständische Unternehmen mit einem auf Branchenspezifika aufgesetzten Standardfunktionsumfang starten und diesen nach und nach an ihre Bedürfnisse anpassen.

Quelle: absatzwirtschaft, Zeitschrift für Marketing, Ausgabe 4-2012

Ein Team unterscheidet sich zu einer Gruppe, indem es sich nicht nur privat, sondern beruflicher Natur zusammensetzt. Ein Team ist durch strukturierte Abläufe gekennzeichnet, d.h. ein Team hat ein bestimmtes Ziel, was es in einer vorgegebenen Zeit erreichen muss. Mindestens aus zwei Mitgliedern sollte ein Team bestehen.

Nachdem nun der Teambegriff geklärt ist, widmen wir uns doch dem interessanteren Aspekt eines Teams, und zwar der Teamentwicklung. Was bedeutet Teamentwicklung? Ein Team durchläuft, oft wie andere soziale Gruppen, bestimmte Phasen. Nach dem Modell von Bruce Tuckman gibt es vier entscheidende Phasen.

• Phase 1: Orientierungsphase
• Phase 2: Konflikt-/ Stormingphase
• Phase 3: Normingphase
• Phase 4: Arbeitsphase

Die Orientierungsphase, ist der Moment des sich Kennenlernens. Ich sage oft in meinen Trainings „Es ist die Phase, wo sich jeder gerne von der Schokoladenseite zeigt, ähnlich wie bei einem Date, immer nett sein und lächeln.“ Wenn dann die einzelnen Mitglieder aufeinandertreffen, werden persönliche Ziele oder schwierige Eigenschaften in den Hintergrund gestellt. Jeder ist vorsichtig und überwiegend zurückhaltend. Das vorrangige Ziel ist die Zugehörigkeit in die Gruppe. Nachdem die ersten Bekanntschaften gemacht sind und die erste Zurückhaltung vergeht, ist das Zugehörigkeitsgefühl sicher. Nun können die persönlichen Ziele ohne Bedenken geäußert und verfolgt werden. In der zweiten Phase wird auch oft von einer Stormingphase gesprochen. Eine Spanne, die sehr konfliktreich sein kann. Insbesondere in diesem Zeitraum bekommen Projekt- oder Teamleiter ebenso Teammitglieder oft kalte Füße. Es ist für sie unangenehm ihr Team in Konflikten zu beobachten. Liebe Team- und Projektleiter, Teammitglieder, ich möchte Sie an dieser Stelle beruhigen. Es ist absolut natürlich und normal, dass sich Menschen, die gemeinsame Ziele verfolgen und daran arbeiten, in Konflikte geraten. Gründe sind dafür auch leicht zu erklären. Zum einen hat jedes Individuum aus dem Arbeitskreis unterschiedliche Wünsche, Vorstellungen und Bedürfnisse, die gewohntermaßen nicht mit denen der anderen Personen deckungsgleich sind (siehe blog „Wir haben keine Konflikte.“) Zum anderen hat jeder Mensch eine unterschiedliche Arbeitsweise, was Parallel zur Normingphase erläutert wird.  In der dritten Phase werden Regeln für die gemeinsame Zusammenarbeit festgelegt. Was bedeutet das in der Praxis? Zur Veranschaulichung erneut ein Beispiel:

Frau Früh ist ein sehr disziplinierter und überpünktlicher Mensch und immer gleich bei der Sache, Frau Spät ist ein Spätaufsteher und braucht morgens im Büro erst einen Kaffee um wach zu werden und unterhält sich erst gegen Mittag gerne. Herr Mittel ist ein sehr fröhlicher und redseliger Kollege, der oft die Zeit vergisst. Nun müssen diese drei Menschen miteinander arbeiten und alle haben unterschiedliche Arbeitsweisen bzgl. der Pünktlichkeit. Es kommt zu Konflikten, da jeder andere Gewohnheiten und Bedürfnisse hat. An dieser Stelle ein Tipp: Lassen Sie das Team zum Konflikt kommen, wenn es das Bedürfnis hat. Denn nach dem Streit können dann Regeln zur Zusammenarbeit aufgestellt werden. Diese Regeln müssen nicht nur das Thema Pünktlichkeit berücksichtigen. Sie können allgemein die Umgangsformen für das Miteinander vorgeben .Nachdem die Regeln aufgestellt sind, kommt das Team in die Arbeitsphase.

Bei der Arbeitsphase geht es um die Arbeitsorientierung und Flexibilität. Das Team handelt zielgerecht und ist offen zueinander. Die Mitglieder des Teams sind in der Lage miteinander zu arbeiten und ihre Aufgaben zu verrichten.

Ich habe Ihnen soeben ein theoretisches Modell vorgestellt, indem die Phasen linear ablaufen. Aber nicht jedes Team macht die Entwicklung so durch. Nach einer Orientierungsphase kann auch die Zeit der Arbeitsphase folgen und das Team kann kurz vor dem Abschluss in eine Stormingphase geraten. Dieses Modell soll Sie liebe Leser dabei unterstützen, zu beobachten in welchem Entwicklungsprozess sich Ihr Team befindet, sodass Sie dementsprechend intervenieren können.

Warum ist die innere Haltung wichtig? Ob wir einen Konflikt lösen wollen oder nicht, hängt zum einen von der Bereitschaft von unserem gegenüber ab und von unserer persönlichen Haltung und Bereitschaft. Das bedeutet wir müssen uns bewusst sein, ob wir den Konflikt auch ernsthaft lösen möchten oder ob wir mit unserem Gegenüber nur ein verbales Gefecht führen möchten, um deutlich zu machen, wie verkehrt seine Einstellung und sein Handeln sind. Ohne uns dessen bewusst zu sein, ist es weniger ratsam ein Konfliktgespräch zu führen. Unsere innere Einstellung zum existierenden Konflikt beeinflusst unsere Reaktion auf das Verhalten unseres Gegenübers.

Ich bin mir sicher, dass Sie ebenfalls diese Situationen kennen. Da gibt es ein Thema, was Sie schon seit längerem rasend macht und wie gerne Sie dem anderen sagen, wie dumm und bescheuert Sie das Verhalten finden. Können Sie alles gerne machen und ich vermute sogar, dass es Ihnen im ersten Moment gut gehen wird, nachdem Sie sich all Ihre Emotionen und Gedanken von der Seele gesprochen haben. Nur ist die spannende Frage, ob solch ein Verhalten zielführend ist oder nicht.  Das Resultat ist in der Regel eine Verschärfung der Situation.

Was kann nun eine motivierte Haltung leisten? Das bedeutet in der Praxis, wenn wir überzeugt sind das Problem zu lösen, herrscht eine andere Motivation, welche das lösungsorientierte Handeln statt des problemorientierten Handeln in uns fördert. Statt lange Diskussionen darüber zu führen, was der andere alles falsch gemacht hat und wer woran Schuld ist, wird die Energie in die Lösungsfindung investiert. Im ersten Schritt reagieren wir auf die Sichtweise unseres Gegenübers bzgl. des Konflikts etwas gelassener. Wir versuchen sogar die Perspektive des anderen einzunehmen, um Empathie zu zeigen. Somit sind wir offener und aktiver bei einer gemeinsamen Lösungssuche.

„Ein Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen etc.), bei der es Unvereinbarkeiten gibt, die als emotionale Beeinträchtigung erlebt werden.“ (Glasl)

Solange Menschen miteinander sprechen, gemeinsam leben und arbeiten, wird es immer wieder zu Konflikten kommen. Wir nennen sie Zielkonflikte, Interessenskonflikte oder Kulturkonflikte. Was ist das Natürliche an Konflikten? Jeder von uns hat seine eigenen Werte, eigene Wahrnehmungen und eigene Normen aufgrund dieser wir dem Erlebten und dem Wahrgenommenem eine bestimmte Deutung geben. Sobald unsere Deutungen nicht mit der des Anderen übereinstimmen und unsere daraus resultierenden Verhaltensweisen nicht deckungsgleich sind, kann es schon sehr bald zu Konflikten kommen. Das ist ein natürlicher Prozess.

Die Eskalation von Uneinstimmigkeiten kann erfolgreich gesteuert werden, so dass eine stressfreie Kommunikation erneut möglich ist. Wie? Ganz einfach. Eine von vielen Möglichkeiten ist die Achtsamkeit in der verbalen Kommunikation. Vermeiden Sie Reizformulierungen oder auch Reizsätze in schwierigen Gesprächssituationen. Ich behaupte, dass fast wir alle in gestressten Situationen gerne in die Kiste der Reizformulierungen greifen und ich bin davon überzeugt, dass wir das nur mit guter Absicht tun. Wir möchten dem anderen nur mitteilen, dass wir Recht haben. Doch Reizsätze verschärfen völlig unnötig die Gesprächssituation und schaffen eine negative Atmosphäre.

Nun zu der spannenden Frage, was sind Reizformulierungen. Reizformulierungen sind Sätze, die mein Gegenüber auf eine subtile Art reizen kann. In der Regel tragen Reizsätze eine versteckte negative Botschaft in sich, wie z.B.

• „Nie informieren Sie mich“ (Sie sind schuld, dass ich keine Informationen habe)
• „Haben Sie überhaupt Ahnung von dem Projekt“ (Sie verstehen das Projekt nicht, Sie sind nicht kompetent genug)

Beide Sätze haben etwas gemeinsam. Sie sagen nichts über die eigene Person aus, stattdessen wird dargelegt, was der Andere falsch macht. Und nun? Mit keinem Wort sagen diese Sätze aus, was sich an der Situation oder dem Verhalten des anderen ändern soll. Also, wie kann ich diese Sätze so umformulieren, dass ich meinem Gegenüber darstelle, was ich möchte oder wie ich gewisse Punkte sehe ohne ihn dabei verbal zu reizen?

Wir brauchen nicht nach dem Patentrezept zu suchen. Das gibt es auch in der Kommunikation nicht. Der klassische Ich-Satz kann in solchen Kommunikationssituationen ein einfaches und effektives Hilfsinstrument sein. Ein Ich-Satz beinhaltet keine versteckte Negativaussage über den anderen. Im Gegensatz zu Reizsätzen sagt er aus, was ich mir von meinem Gegenüber wünsche oder von ihm erwarte, auch eine Fragestellung ist sinnvoller als ein Reizsatz. Mögliche Ich-Sätze zu den vorhin genannten Beispielen könnten folgendermaßen aussehen.

• „Bitte informieren Sie mich 2 Tage vor den Meetings.“
• „Welche Erfahrungen haben Sie zu diesem Projekt?“

Ein einfacher Schritt, um Konflikte in der Kommunikation zu entschärfen, ist das Vermeiden von Reizsätzen. Teilen Sie Ihrem Gegenüber mit, wie Sie bestimmte Situationen wahrnehmen. Richten Sie Ihren Fokus auf Ihre Wünsche und Erwartungen, indem Sie Ich-Sätze formulieren.

Die Studie zeigt außerdem, dass deutsche Firmen nach einer Datenpanne durchschnittlich 3,4 Mio. Euro aufbringen mussten, um den Vorfall aufzuklären und die entstandenen Schäden einzudämmen. Im Jahr davor waren es noch 3,38 Mio. Euro. Die Untersuchung wurde bereits zum siebten Mal vorgenommen. Der Hauptgrund für Datenpannen sind weiterhin Cyberangriffe und fahrlässige Mitarbeiter.

Datenverluste bedeuten hohe Kosten für betroffene Unternehmen. Vorfallerkennung, Aufklärung und Eindämmung der Schäden schlagen zu Buche. Durch die Novellierung des Bundesdatenschutzgesetztes 2009 und die darin festgelegte Informationspflicht bei Datenschutzverstößen sind die Kosten weiter gestiegen.

Die Firma Symantec gibt folgenden Ratschlag: Um das Risiko für Datenverluste signifikant zu reduzieren, empfiehlt sich eine integrierte Sicherheitsstrategie. Als erstes sollten Firmen Prozesse definieren, um Risiken zu identifizieren und zu qualifizieren. Neben Richtlinien und klaren Prozessen bedarf es aber auch moderner Technologien, um Datenverlusten vorzubeugen und diese notfalls schnell und wirkungsvoll einzudämmen. Diese reichen von reputationsbasierten Sicherheitstechnologien über proaktiven Schutz vor Hackerangriffen, Data Loss Prevention-Lösungen, Verschlüsselungssoftware für mobile Endgeräte bis hin zu Zwei-Faktor-Authentifizierungen.

Daraufhin stellt sich die Frage: Können sich kleine- und mittelständische Unternehmen solche Maßnahmen überhaupt leisten und haben Sie das interne Knowhow solche Sicherheitsstrategien dauerhaft umzusetzen?

Wir sagen, der Mittelstand ist reif für die Cloud. Während der Mittelstand von geringen Gesamtbetriebskosten profitiert, verwalten und überwachen Experten in modernsten Rechenzentren die Systeme und führen alle technischen Wartungsarbeiten durch. Leistung, Verfügbarkeit und Datensicherheit sind so zuverlässig gewährleistet. Damit ist auch der Mittelstand immer auf dem neuesten Stand und das zu einem monatlich fixen Mietpreis – frei nach dem All-Inklusive Prinzip.

Bestes Beispiel für eine Cloud-Lösung ist SAP Business ByDesign. Die umfassende Unternehmenslösung für den Mittelstand vom Marktführer für Business Software. Mit SAP Business ByDesign werden die betrieblichen Prozesse effizienter. Das Unternehmen lässt sich mit nur einer Lösung steuern. SAP betreibt und wartet die Lösung – das Unternehmen profitiert von hoher Verfügbarkeit. Wenn sich die Marktbedingungen ändern, lassen sich mit SAP Business ByDesign Geschäftsprozesse jederzeit und leicht anpassen. Das Unternehmen muss somit nicht in aufwendige IT-Infrastruktur investieren – und erfüllt dennoch höchste Qualitätsstandards beim Datenschutz sowie dem vertraulichen Umgang mit persönlichen Informationen. Für die Sicherheit sorgen professionell betriebene Rechenzentren, die stets mit aktuellster Verschlüsselungstechnologie ausgestattet sind. Neue gesetzliche Vorgaben oder Compliance-Richtlinien sowie Funktionsupdates setzt SAP ohne Unterbrechung des Geschäftsbetriebs kostenfrei um.

Tipp 1 – Lassen Sie sich als Moderator legitimieren

Lassen Sie sich immer von Ihrem Team als Moderator legitimieren. Viel zu häufig ist vor dem Beginn einer Projektsitzung nicht geklärt, wer die Leitung des Meetings übernehmen wird. Und ich meine damit nicht die inhaltliche Leitung, sondern die Leitung des Arbeitsprozesses. Ein Moderator muss sich vor Beginn der Sitzung genau diese Aufgabe zu Eigen machen. Dies funktioniert allerdings nur, wenn diese Rolle vom Team auch anerkannt wird. Also lassen Sie sich zu Beginn einer Projektsitzung nicht gleich mit inhaltlichen Themen überrumpeln und nutzen Sie die ersten zwei Minuten des Meetings um sich als Moderator zu positionieren. Sie sollten dem Projektteam explizit vorschlagen, dass Sie die Moderation des Meetings übernehmen möchten. Das sollten Sie auch dann tun, wenn sich Ihre Kollegen schon daran gewöhnt haben, dass Sie als Projektleiter die Verantwortung für den Arbeitsprozess übernehmen. Ein explizites Angebot an das Team macht noch einmal deutlich, dass es jemanden im Raum gibt, der darauf achtet, dass die Gruppe gut zusammenarbeitet. Wenn das Team zustimmt ist es wichtig, dass Sie sich von jedem Einzelnen im Raum das Einverständnis hierfür abholen.

Tipp 2 – Lassen Sie die Vielfalt im Team Arbeiten

Für viele ist eine Vielfalt an Meinungen in Projektsitzungen eine anstrengende Sache. Anstatt gegen die Vielfalt der Meinungen im Projektteam anzukämpfen, sollten Sie sich die Situation zu Nutze machen und die Vielfalt im Team arbeiten lassen. Unterschiedliche Meinungen sind die Antriebskraft für substanzielle und gewinnbringende Diskussionen. Lassen Sie deswegen die Teilnehmer ihre Meinungen ausführen. Sorgen Sie dafür, dass jeder einzelne aussprechen darf und nicht unterbrochen wird. Benennen Sie von Ihnen wahrgenommene Unterschiede in den angesprochenen Punkten. Diskutieren Sie diese Unterschiede im Team. Sorgen Sie dafür, dass die Anteile an der Redezeit möglichst ausgeglichen sind. Holen Sie sich die Meinungen der Teammitglieder zu vorgeschlagenen Lösungen ein. Arbeiten Sie genau heraus, was Ihr Team an bestimmten Ideen gut findet und was nicht. Durch die aktive Übernahme der Rolle des Moderators, haben Sie die Möglichkeit genau diesen Prozess der Vielfalt zu steuern.

Tipp 3 – Sichern Sie von Zeit zu Zeit die Etage

Sobald das Team eine Einigung über ein Team erzielt oder ein Thema abgeschlossen hat, sollten Sie sicherstellen, dass dieses Thema auch wirklich abgeschlossen bleibt und dass das Fass nicht wieder aufgemacht wird. Um den aktuellen Arbeitsstand zu sichern, sollten Sie das Zwischenergebnis nochmals kurz in eigenen Worten zusammenfassen und dann in die Runde fragen, ob „man das hier und jetzt so abschließen bzw. stehenlassen kann“. Wichtig ist es nun sich von jedem Teilnehmer ein klares ‚Ja‘ hierzu abzuholen. Und damit meine ich kein durch den Raum raunendes kollektives ‚Ja‘ sondern das individuelle ‚Ja‘ eines jeden einzelnen Teilnehmers. Das erleichtert es Ihnen später in der Diskussion die Runde auf Kurs zu halten.

Tipp 4 – Missbrauchen Sie nicht Ihre Machtstellung als Moderator

In der Position des Moderators ist es einfach seine besondere ‚Machtstellung‘ zu missbrauchen. Es ist deswegen wichtig, dass Sie ihre Moderation strikt von ihren inhaltlichen Beiträgen trennen. Versuchen Sie den Ablauf der Diskussion nicht zu Ihren Gunsten zu verändern. Dies ist zum einen nicht besonders fair – zum anderen wird das von Ihrem Projektteam auch schnell bemerkt und resultiert häufig in Widerständen und Vertrauensverlust. Oft passiert dieser ‚Machtmissbrauch‘ ganz unbewusst. Sollte dies geschehen, gehen Sie aktiv mit der Situation um. Adressieren Sie das Thema, entschuldigen Sie sich und weiter geht es.

Im Gegensatz zu Öl sind Daten und Informationen jedoch alles andere als knapp. Um das Potential an verfügbaren Daten aber nutzen zu können, bedarf es einer effizienten Erfassung, Speicherung, Verteilung und Nutzung der Informationen. Auf Echtzeit getrimmte Prozesse können die Abläufe in den Unternehmen optimieren und so die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen. Die dafür nötigen IT-Komponenten müssen vollintegriert, Systembrüche vermieden und eine Datenbasis für Echtzeitauswertungen sichergestellt werden.

Auch heute stehen die Unternehmen noch unter dem Druck, ihr Business möglichst effizient abzuwickeln. In den Rankings der Business-Prioritäten, die Gartner regelmäßig veröffentlicht, dominieren seit Jahren Anforderungen wie:

• das Wachstum beschleunigen,
• neue Kunden gewinnen,
• Kosten senken und Profitabilität erhöhen,
• neue Produkte und Services entwickeln,
• Effizienz und Prozesse verbessern.

Im Hinblick auf eine bessere und effizientere Unterstützung aller Geschäftsabläufe steht vor allem das Thema integrierte IT-Lösungen im Vordergrund. Die IT-Unterstützung bildet das Rückgrat eines jeden Ansatzes, in der Unternehmenspraxis mehr Effizienz und bessere Entscheidungen zu erlangen. Dies stellt die IT-Unterstützung aber auch vor neue Herausforderungen, da ihre Aufgabe in der ganzheitlichen Gestaltung und integrierten Lenkung in allen Bereichen des Unternehmens liegt. Ein integriertes System bedeutet:

• die einmalige Erfassung und dauerhafte Speicherung aller relevanter Informationen bei ihrer Entstehung,
• die Ableitung neuer Informationen durch semantische Verknüpfung und
• die Bereitstellung der richtigen Informationen für alle berechtigten Verwendungen jederzeit und überall.

Bei kritischen Ereignissen muss schnellstmöglich eine Entscheidung erfolgen und entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Daher sollte die Reaktionszeit zwischen dem Eintreffen eines Ereignisses und der Entscheidung so gering wie möglich ausfallen. Hier kommt die Latenzproblematik ins Spiel. Je länger die Reaktionszeit bis zur Entscheidung ist, desto kleiner wird der Geschäftswert der gewonnen Erkenntnis. Die Reaktionszeit untergliedert sich schematisch in die Phasen der Datenlatenz, Analyselatenz und Entscheidungslatenz. Die Datenlatenz ist die Zeit, die vergeht, bis die Ereignisdaten in der Datenbasis gespeichert wurden. Die Analyselatenz bezeichnet die Zeit, die von der Datenspeicherung bis zur Aufbereitung der Analyseergebnisse für den Entscheidungsträger vergeht. Existiert keine gemeinsame Datenbasis im Unternehmen, kann die Analyselatenz einen zu langen Zeitraum einnehmen. Werden die Analyseergebnisse hingegen nach dem Push-Prinzip an die Entscheider verteilt, z. B. durch ein Management Dashboard, kann erhebliche Zeit gespart werden. Die Entscheidungslatenz schließlich bezeichnet die Zeit vom Bereitstehen der Analyseergebnisse bis zur Initiierung von Maßnahmen. In dieser Phase ist vor allem die menschliche Reaktionszeit gefragt, weshalb technische Maßnahmen nicht der einzige Ansatz zur Reduktion der Latenz sind. Eine IT-Lösung kann aber auch diesen Prozess, durch integrierte Workflows und Schwellenwertregeln, unterstützen.

Der Wert einer Information für das Unternehmen ist über die Zeit nicht konstant, sondern verfällt mit zunehmendem Alter. Insbesondere bei operativen Entscheidungen besteht oft nur ein kurzes Zeitfenster, in dem die Entscheidung einen Mehrwert generieren kann. Durch eine umfassende IT-Lösung kann die Latenzzeit, d. h. die Zeit zwischen dem Ereigniseintritt und der Maßnahmenverabschiedung, deutlich verringert werden.

SAP Business ByDesign erfüllt all diese Anforderungen und ist dank dem On-Demand Konzept auch innerhalb weniger Wochen startklar für mittelständische Unternehmen und Tochtergesellschaften von internationalen Konzernen. Für weitere Informationen zum Thema Realtime Analytics empfehle ich Ihnen den aktuellen Artikel aus der Computerwoche: Echtzeit-BI bringt Firmen Vorteile…

Details zu SAP Business ByDesign gibt es auf unserer Microsite zu SAP Business ByDesign.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es nicht die klassischen Datenbanken im Unternehmen sind, die sich ständig weiter aufblähen. Vielmehr sind E-Mails, Daten aus sozialen Netzwerken und Foren sowie Bilder und Videos für diese Informationsflut verantwortlich. Vor allem in E-Mails stecken oft wichtige Informationen, die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden müssen. Werden diese Daten aber z. B. nicht mit den Kundendaten verknüpft, sondern nur im persönlichen Postfach eines Mitarbeiters gespeichert, kommt es zu falschen Entscheidungen oder unzufriedenen Kunden.

Was hat der Mittelstand mit Big Data zu tun? Im Vergleich zu einem Großunternehmen kommt der Mittelstand zwar auf einen wesentlich geringeren Speicherbedarf. Trotzdem kann auch ein kleines Unternehmen mit wenigen Daten auf neue Probleme stoßen, wenn z.B. für die Umsatzplanung Datenanalysen anstehen. Vor allem der Mittelstand muss reaktionsschnell agieren können und benötigt deshalb sehr viele Informationsquellen (E-Mails, Forenbeiträge, Blogs, Social Media) für die richtige Entscheidung. Die entscheidenden Daten stecken meist in vielen verschiedenen Systemen und machen die Auswertungen kompliziert. Schnelligkeit, Flexibilität und Umsetzungsstärke sind das Plus des Mittelstands. Was Firmen benötigen, um diese Eigenschaften zu erfüllen, sind aktuelle Zahlen und Fakten über ihr Unternehmen, oder kurz gesagt: Transparenz. Im Mittelstand sind jedoch Medienbrüche und Insellösungen an der Tagesordnung, welche für Redundanzen und Produktivitätsverluste sorgen. Eine durchgängige IT-Lösung mit einer einheitlichen Datenbasis und modernen Analysefunktionen wird benötigt. Zusätzlich muss eine solche Lösung über die nötige Leistungsstärke verfügen und sich bei weiter wachsenden Anforderungen flexibel anpassen lassen.

Diese Anforderungen sind jedoch für den Mittelstand oft nicht bezahlbar. Die Lösung lautet Software as a Service (SaaS) oder einfacher ausgedrückt: Software als Service nutzen, über das Internet. Immer mehr mittelständische Unternehmen entdecken die Vorteile von SaaS-Lösungen für sich. Software wird nicht mehr bei Firmen vor Ort installiert und aufwendig auf eigenen Servern betrieben, sondern als Service einfach und sicher über das Internet genutzt. Der Kunde kann sich durch flexible Lizenzierungsformen den Service in Bezug auf die Anwenderanzahl, benötigte Kapazitäten und den Funktionsumfang frei skalieren, also On-Demand.
SAP Business ByDesign ist eine solche On-Demand-Lösung. Sie wurde speziell für mittelständische Unternehmen entwickelt, die alle Geschäftsbereiche mit einer IT-Lösung durchgängig steuern möchten. Dadurch kann auch ein Mittelständler über alle Abteilungen hinweg auf eine zentrale Datenbasis zugreifen. Marktentwicklungen können in Echtzeit visuell dargestellt werden und Reaktionszeiten verkürzen sich erheblich. Aufgrund dessen können Chancen konsequenter genutzt und Risiken frühzeitiger eliminiert werden, ein klarer Wettbewerbsvorteil.

Bei der Entwicklung dieser neuartigen Geschäftsplattform wurde besonders auf die lückenlose Integration aller Unternehmensbereiche geachtet. Außerdem können über Webservices und Mashups kunden- oder branchenspezifische Daten aus Online-Webdiensten und Online-Anwendungen in die Lösung integriert und mit den vorhandenen Daten verknüpft werden. Um allen Mitarbeitern die nötige Transparenz über ihre Geschäftsprozesse zu ermöglichen sind weitreichende Analysefunktionen, über alle Geschäftsbereiche hinweg, integriert. Der Aufbau eines separaten Data Warehouse zur Informationsintegration wird nicht benötigt. Dies wird durch die vollständig integrierte Built-In Analytics basierend auf der modernen In-Memory-Technology SAP HANA obsolet. Mit SAP HANA lassen sich riesige Datenmengen in Millisekunden verarbeiten und analysieren. Denn beim In-Memory-Computing werden die Daten nicht mehr von Festplatten geladen, sondern weitestgehend im Arbeitsspeicher gehalten. Konzerne müssen zwar für SAP HANA noch tief in die Tasche greifen, Mittelständler die sich für SAP Business ByDesign entscheiden, bekommen SAP HANA aber kostenlos und bereits integriert. Somit sind Big Data Analysen auch für den Mittelstand kein Problem mehr.

Der Mittelstand ist in der Lage zu handeln und sollte dies auch tun. Leider nutzt derzeit nur ein Drittel der Unternehmen effektiv die große und komplexe Datenmenge, die ihnen zur Verfügung steht. Dies kann sich gerade ein mittelständisches Unternehmen kaum auf Dauer leisten. Big Data ist eine Herausforderung für kleine und für große Unternehmen gleichermaßen. Anstatt darauf zu vertrauen, dass sich nur die Großen mit Datenbergen auseinandersetzen müssen, sollten mittelständische Unternehmen ihre Flexibilität nutzen, sich frühzeitig der Analyse der großen Datenmengen stellen und ihre Vorteile daraus ziehen.